作为一个知名的创作者众筹平台，Patreon 因其 slogan「让艺术家回到达芬奇时代」而知名，但更让人惊奇的是它的员工管理成绩：97% 的员工表示对现在的工作感到自豪，91% 的表示会邀请朋友加入。 历任雅虎人事总监、人力资源合伙人，现任 Patreon 人事负责人的 Lucia Guillory 认为，这是因为他们坚持了一个原则：以关爱员工为出发点。这个方法被她称为「整体人事运营」。 在本期星课堂中，她将介绍创业公司可以用来最大限度扩大员工和企业文化的 3 中方式：扩大员工的接触范围；从入职到离职，规划每个员工整个周期的需求；创造一个数据驱动的决策文化。 创造一个整体的人事运营组织「我的目标是协调每个员工在 Patreon 的接触范围，让我们可以支持和培养每个员工，让他们工作起来更开心，更富有成效」，Guillory 说。 例如，每当新员工入职，他们就会首先到人力资源部门进行简单的接触，包括配备正确的 IT 技术，给新员工匹配最适宜的工作环境。 有过跨部门管理经验的人都知道，协调各个部门是非常费力的一件事情，但 Guillory 做到了：每周开一个 30 分钟的会议。Guillory 在半个小时里找到了几个关键项目的时间，「我们总是看每周的进展情况，对任何能推动我们的人予以重视。」 创造清晰的目标感是 Guillory 整体认识运营的一个主要特征。「我在其他公司看到了部门之间彼此孤立的弊端，例如，IT 部门不知道最终交付时间，也不知道交付的标准是什么。」 因此，Guillory 将每个以员工为重点的部门置于自己的职权范围之下，从而能够广泛传达公司的首要目标。 比如说，两个季度之前，Guillory 的一个重点目标就是节省成本。「设施和信息技术部门共同努力找到了可以节省的地方」，她说：「我们调查了食物消费与出席情况的比较，以及重复的软件实例对技术成本的影响。现在我们已经解决了大部分的成本和冗余问题。所以我们把注意力转移到速度和一致性上，为即将到来的招聘和入职热潮做好准备。」 映射到员工的工作周期整体人事运营意味着不仅要关注每个员工的接触点，还要在关注到他整个工作周期内不断变化的需求。 想想全员的工作周期，然后问问你自己，「这个人 6 个月以后，1 年以后会更成功吗？」 Guillory 分享了她的团队在员工工作周期的每个阶段协调工作的一些策略。 员工入职 对于初学者，请记住，入职并不是新团队成员的第一个接触点。几个星期甚至几个月以来，他们一直在与招聘人员建立关系。「我们希望从新人入职到真正打成一片，招聘人员都能参与其中。除了入职阶段，招聘人员经过几周的时间检查，了解新员工的工作情况，确保事情进展顺利。」 从入职开始，监督每个新员工的任务：创建他们的电子邮件，确定他们将坐在哪里，订购正确的设备，处理文书工作，设置工资单。这是 Guillory 的跨学科团队证明特别有价值的一个领域。通过与人力资源和设施紧密合作，该团队的 IT 工程师 Steven Pringle 认为这些任务已经成熟。 「我们正在开发一种能够将所有任务列入议案的表格」，Guillory 说。 最初，Guillory 用的是项目管理工具 Asana，但有个问题：Asana 是一个模板，你必须找出所有的信息，而不是把它们放在一个地方。后来 Pringle 开发了一个后端脚本来自动填充这些字段的 Google 表单来简化这个过程。 当 HR 部门提交一份新员工入职的表单，新员工的 Google 日历就会启动，Asana 也会自动生成任务列表，让相关团队（包括招聘、IT 部门、设备采购和入职培训）成员做好准备。 对于新入职的员工来说，一开始做出明确的决定能让他们在电子邮件和 Slack 上轻而易举的完成任务。 对于其他团队成员来说，这能够消除信息丢失的困扰。「当不同方面将新员工的信息传达到招聘部门，招聘部门会变得很混乱——『这个人的经理是谁，水平怎样？』都无从得知。」现在，Patreon 的解决办法是 Google 表格——能填充到任何地方。 这种全新的人事运营方式让 Patreon 有了更广泛的透明度。「这对于员工来说是非常好的，他们知道他们的立场，知道晋升的途径，知道他们相对于队友的位置。」Guillory 说。 「当你对人们的行动进行全面思考，而不是专注于细节时，你就会知道这种思考方式的好处。」 持续参与 除了入职，Guillory 和她的团队不断和每个部门的重点人群（或商业伙伴）进行合作，以了解和优化员工的经验。例如，他们在集团人力资源合伙人 Lauren Ficklin 的领导下进行了一系列关于参与度、多样性和包容性的计划。为了使其尽可能有影响力，他们需要数据。 Guillory 和她的团队利用了几个主要的反馈工具： 年度参与调查：每年，Patreon 的员工都要求完成一项调查，内容涵盖员工感觉、更广泛的公司目标、在日常工作中感受到的支持，等等。 每周签到：每周一次，Patreon 的员工都有一个快速、开放的参与问题，包括「你多久得到工作的反馈？如何评价与同事的关系？」 脉搏调查：存在于以上两种反馈之外的地方。Guillory 说：「脉搏调查用处在于测量对组织最近发生的重大事件或决策的反应能力。大多数调查都会询问关于团队关系、公司方向的问题，但如果你想衡量更具体的目标——比如新推出的举措是否提高了员工的士气——你需要在内部进行处理。」 收集反馈只是完成了一半的工作，另一半是用有意义的工作做出回应。 Guillory 说：「如果我们发现某些部门阻碍人们的成功，我们有责任向领导沟通，努力解决这个问题。」 掌握更多信息之后，Guillory 和执行团队可以讨论最佳解决方案。「我们将决定是否要对现状进行一些改变，或者我们能做些别的什么能转移人们的压力。」 为了发现更广泛的组织问题，Guillory 建议留意数据中的任何低谷时期。她说：「当我看到低于绝对值的变化时，就需要特别注意了，趋势可能在这里显露出来。」 例如，几个月之前，Guillory 发现有一个数据正在下降：健康。「说到健康，就让我们来看看员工在家里都做些什么，工作的时候都做些什么」，Guillory 说，「人们在调查中表示，他们的压力很大，无法锻炼身体，吃的也不健康，没有办法照顾好自己。」 于是，Guillory 的团队开始工作。首先，在全公司大会上提出这个问题；然后，组织一个小型的头脑风暴，写下大家认为有用的建议，挑选一些人进行实验。比如给员工办健身卡，给每个人设置健康指标，彼此监督，还要定期检查他们的健康状况。「做出这些改变后，我们的总体健康成绩有了明显的改善。」 员工离职 员工离职也能收集到非常有用的数据，公司可以利用这些数据优化他们的经验和未来员工的经验。所以 Guillory 会跟每个离职的员工聊聊天，没有具体的内容，但内容大多关于离职员工在公司的体验和看法：
Patreon 为离职员工提供了两种方式来分享反馈意见：更传统的面对面访问或私下完成调查。 需要注意的是，为了保持数据的真实性和匿名性，数据分析应该在一段时间后进行。 使整体人事运营透明化运作整体人事运营不仅意味着收集全团队中的数据，还以为这样要把数据分享给团队中的所有人。 虽然大量创业公司喜欢把重点放在 DAU 和流失指标上，但员工管理都喜欢想当然或者按老黄历办事。「观察、实验，测量。了解事实是否有效，不要因为事先已经完成而分散注意力」，Guillory 说，「用数据证实关键人物的想法和选择能让公司更清楚的了解情况，调整方法。」 例如，Patreon 最近完成了对薪酬的审查，得出最终结果后，团队成员不是简单地了解到了一个新的数字——他们知道这些数字是怎么得来的。 不要到增长阶段才启用整体人事运营Patreon 目前有 85 名员工，Guillory 知道每个人的姓名，并通过日常对话获得了很多可操作的数据。但她知道，不可能永远这样。 「当我们的规模达到现在的两倍，保持现在的运转就会很困难，我们必须更加以来反馈来收集数据，创业公司应该尽早采用科学的方法，并且了解数据在具体操作中的应用。」 每增加一个新队友，就需要有一个鸟瞰图，利用数据变得更强大。 目前，Patreon 正处在高速发展期，IT、设备、人力资源、招聘和管理团队都不可避免的出现增长，但 Guillory 已经做好了准备，能很清楚了解新员工将去到哪些部门和岗位，如何互动，如何融入公司、产生最大的影响。现在，每个领域的小团队都是干细胞，可以轻松地以有组织和清晰的方式进行扩张。 总的来说，团队管理涉及执行成本、绩效成本，以及支持员工基础职能的成本。一旦创业者遭受了人员管理的危机，就很难恢复。 「我倾向于让组织中的团队自由生长」，Guillory 说，「功能应该随着特定需求有机的发展，如果我们遇到了技术方面的挑战，就扩充 IT 团队，如果我们搬到了一个更大的办公室，就可以考虑增加更多的办公设备。」 整体人事运营是一个很便捷的系统，它既不是为了实现公司增长填补空缺，也不是公司待办事项其中的一件。这是关于如何让人的工作生活健康而富有成效的最好办法。 正如 Guillory 所说的：「这需要具体问题具体分析，把所有团队纳入人事运营组织的监测下，或者说是把员工的工作周期纳入考虑范畴，都是为了在具体的工作情境中，把员工放在第一位，然后在做出选择。」 |
